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Tras recaudar $ 28 millones en fondos de los principales capitalistas de riesgo (VC), Sharethrough está en camino de alcanzar un hito de ingresos anuales de $ 100 millones, ha aumentado su base de clientes a más de 400 sitios web y aplicaciones, y ha aumentado su equipo a 170. El La compañía es, a todas luces, un "amor" de Silicon Valley con una fuerte adopción y crecimiento de los clientes.
Lo que los observadores casuales pueden no darse cuenta es que hace unos pocos años, el modelo de negocio de Sharethrough no existía. Cuando el ingeniero de software Robert Fan (en la foto de arriba) se asoció con su cofundador Dan Greenberg en 2007, sabía que había una oportunidad emergente para un nuevo tipo de tecnología de publicidad en línea y que tenía las capacidades para liderar su desarrollo. Pero había un gran problema: nadie en la industria del marketing digital sabía qué debería ser esta tecnología.
Durante sus primeros cuatro años en el negocio, Sharethrough estaba navegando por un período de extrema incertidumbre. No fue sino hasta 2011 que la industria publicitaria comenzó a usar el término "publicidad nativa" para describir la propuesta de valor de Sharethrough.
Fan sabía que la perfección no era la respuesta para crear un producto que la base de clientes de Sharethrough realmente quisiera. En cambio, se dio cuenta de que el éxito vendría de pequeños pasos incrementales que superarían el potencial de fracaso. Aquí están las lecciones que Fan ha aprendido en el camino.
1. Tómese el tiempo para aprender antes de construir cualquier cosa
Como CTO de inicio, Fan toma medidas cuidadosas para maximizar los recursos en cada etapa del desarrollo de su empresa. Una de las formas en que asegura la eficiencia operativa es priorizar la necesidad de aprender por encima de cualquier presión para construir.
Fan y su equipo se basaron en un marco de negocios llamado Lean Startup que ayuda a las empresas a dar pequeños pasos, a través del aprendizaje y la experimentación constante, para lograr grandes objetivos comerciales. Al tomarse el tiempo para aprender primero, las nuevas empresas pueden sortear la incertidumbre al recopilar datos sobre nuevas iniciativas antes.
"Dado que estábamos construyendo un nuevo tipo de tecnología en una nueva industria, había un gran potencial de pérdida de tiempo y dinero", explica Fan. "Especialmente en las primeras etapas de la empresa, necesitábamos que nuestros ingenieros pasaran más tiempo aprendiendo sobre las necesidades de nuestro mercado antes de entrar y construir".
En los primeros días de la construcción de su equipo, Fan se dio cuenta de que sería más difícil de lo que inicialmente se dio cuenta crear un entorno que apoyara este proceso de aprendizaje. Con nuevas empresas similares que ejercen una gran presión sobre sus equipos para construir, Fan quería crear una cultura que hiciera exactamente lo contrario.
"Nuestro equipo de liderazgo consideró este desafío de varias maneras", dice Fan. "Primero, queríamos asegurarnos de tener los procesos establecidos para alentar a nuestros equipos a realizar experimentos y probar sus ideas. Como líderes, también nos aseguramos de incorporar personalmente los procesos que implementamos, incluso si estamos sintiéndonos frustrados y con ganas de construir, nos detenemos ".
Al contratar, Fan también busca ingenieros con mentes curiosas. En lugar de buscar "desarrolladores de estrellas de rock", busca personas empáticas, tenaces, conscientes de sí mismas y comprometidas a preguntar "¿por qué?"
"Si quisiera que los ingenieros produjeran especificaciones, externalizaría todo", dice Fan. "Quiero que los ingenieros proporcionen el conocimiento y la experiencia para hacer avanzar el producto".
2. Iratere su camino a través de la incertidumbre
Para muchas empresas, los cambios bruscos de dirección son un signo de desorganización y desorden, incluso si hay una explicación clara de por qué una empresa necesita cambiar de marcha. En lugar de dar grandes saltos, Sharethrough aborda un gran desafío y una oportunidad de mercado con una serie de pasos muy pequeños.
"Los cambios son incrementales en función de las próximas fases de nuestro producto", dice Fan. "La próxima gran cosa que estamos abordando, por ejemplo, es cómo lograr una adopción más amplia de uno de nuestros productos".
Es por eso que Fan involucra equipos de ingeniería en las primeras etapas de un proyecto, un enfoque que es contradictorio con muchas culturas de ingeniería en el que corresponde a los gerentes de productos o equipos comerciales definir y delegar las especificaciones del proyecto.
"Incluimos ingenieros en el proceso de ideación", dice Fan. "En lugar de simplemente tener un gerente de producto que escupe 'historias' para que escriban todos los ingenieros, nos unimos para identificar un hito específico. Antes de que la historia haya sido escrita, los ingenieros tienen la tarea de identificar el problema comercial y descubrir cuál es la solución puede ser."
Es este proceso de colaboración lo que ayuda al equipo de ingeniería de Sharethrough a sentirse más cómodo con la incertidumbre y el cambio dentro de la organización.
3. Permítase cometer errores, pero realice las correcciones lo más rápido posible
Fan será el primero en admitir que cuando comenzó a dirigir su equipo de ingeniería, no era perfecto. Por un lado, estaba contratando ingenieros que eran exactamente como él, un caso clásico de demasiados CTO.
"Terminamos con demasiadas personas tratando de hacer exactamente lo mismo", dice Fan. "Pero ahora, los rasgos que contrato tienen menos que ver con cuán similar podría ser la persona para mí y más en la línea de si esta persona se alinea con los valores centrales de la empresa".
Además, Fan explica que hubo momentos en el proceso de crecimiento de Sharethrough cuando reconoció la necesidad de dar un paso atrás y corregir el rumbo.
"En un momento, nuestros gerentes de producto estaban actuando como gerentes de proyecto y nuestros ingenieros seguían ciegamente sus órdenes", dice Fan. "Nos dimos cuenta rápidamente que este flujo de trabajo estaba limitando nuestra capacidad de construir un producto nuevo e innovador".
Fan explica que la mayor lección que ha aprendido es corregir estos problemas temprano, antes de que los síntomas se conviertan en epidemias completas. A menudo, a medida que una organización escala, los procesos se bloquean en piedra. El cambio se bloquea.
"Los equipos de negocios e ingeniería deben trabajar juntos para escalar de manera responsable", dice Fan. "El éxito en la ingeniería comienza con la comprensión del valor de las personas: ser conscientes de sí mismos, escuchar a nuestros clientes y posicionar a todos los miembros del equipo como representantes de la visión de la compañía".
