Los líderes tecnológicos enfatizan la adaptabilidad y la importancia del fracaso

Una de las cosas divertidas de eventos como el Simposio de Gartner es la oportunidad de escuchar las perspectivas de gestión y negocios de una variedad de oradores interesantes. En la conferencia de este año, varios oradores, incluidos Alexis Ohanian de Reddit, Gus Balbontin de Lonely Planet, el autor Matt Watkinson, Clayton Christensen de Harvard Business School y Scott Galloway de NYU, contaron historias y ofrecieron sus puntos de vista sobre la innovación.

Su consejo no siempre fue consistente, pero siempre fue estimulante y, a menudo, bastante entretenido.

Alexis Ohanian: Haz algo que la gente ame

El cofundador de Reddit, Alexis Ohanian, quien escribió un libro titulado Sin su permiso: cómo se hará, no se administrará el siglo XXI , habló sobre cómo construir lo que se ha convertido en el cuarto sitio web más grande del mundo occidental y tomar ese sitio de 2 personas inicio a uno con 300 millones de usuarios activos mensuales.

Ohanian dijo que comenzaron la compañía en 2005, "antes de que las startups fueran geniales", y tropezaron en hacer algo que la gente amara. Ahora hay empresarios de todo el mundo que trabajan en nuevas empresas. "El mundo no es plano, pero la red mundial sí", dijo.

Ohanian habló sobre obtener un 486SX de 25MHz cuando estaba en noveno grado y dijo que le cambió la vida. Hizo un sitio web en GeoCities, luego comenzó a hacer sitios web sin fines de lucro. Su padre era un agente de viajes cuyo negocio estaba siendo interrumpido por los viajes en línea, por lo que Ohanian dijo que "quería estar al otro lado de la interrupción".

En la Universidad de Virginia, conoció a Steve Huffman, y a los dos se les ocurrió la idea de crear una aplicación telefónica para que las personas no tuvieran que hacer cola en los restaurantes, a los que llamaron Mi menú móvil o MMM. Escucharon hablar a Paul Graham de Y-Combinator, y más tarde le propusieron la idea, pero en 2005 era demasiado pronto para una aplicación telefónica, por lo que se les aconsejó que construyeran algo que funcionara en un navegador. Fue entonces cuando crearon la primera versión del sitio web de Reddit, y estaba disponible para que los usuarios lo probaran en 3 semanas.

Ohanian dijo que está "bien avergonzarse" con una primera versión, ya que necesita que los usuarios le digan qué ha hecho bien y qué no está funcionando. Dos o tres meses después de que comenzaron, dijo que "funcionaba". Reddit ahora ha crecido a 300 millones de usuarios.

Ohanian habló sobre la importancia de experimentar fallas y aprender de ellas, y mostró versiones iniciales de todo tipo de sitios, incluidos TheFacebook y Twttr (luego Facebook y Twitter), que aprendieron y mejoraron. Dijo que la primera versión de todo parece "descabellada" y aprender de ella es clave, ya que fracasará el 99 por ciento del tiempo.

Según Ohanian, hemos construido un sistema de educación que empuja a las personas hacia un modelo no compatible con el emprendimiento. "El espíritu empresarial es una serie de fracasos", dijo.

Ohanian dijo que pensaba que las redes sociales de hoy en día son "antisociales", ya que enmarcan una versión superficial de nuestras vidas, y en su lugar presionaron por la "autenticidad". Habló sobre cómo Reddit tiene 100, 000 comunidades, y dijo que lo que la gente realmente quiere es una conversación. "Todos tenemos una historia que contar", dijo Ohanian, y señaló que si bien muchas personas famosas han hecho AMA (conversaciones de "pregúntame algo") en Reddit, los AMA más populares a menudo son personas normales con grandes historias, como un reparador de aspiradora.

Habló sobre un recorrido en autobús que ha realizado en todo el país en busca de nuevas empresas y dijo que encontró gente en todas partes. Demasiadas personas ponen énfasis en el marketing y la publicidad antes de haber hecho algo que la gente realmente quiere, y dijo que un niño de 12 años con un teléfono inteligente puede hacer que un video sea más interesante que algo que una agencia gastó millones para crear.

Para tener éxito hoy, dijo Ohanian, "realmente tienes que hacer algo convincente". O, según el título de su charla, "haga algo que la gente ame".

Gus Balbontin: la importancia de la adaptabilidad

Gus Balbontin, ex Director de Tecnología de Lonely Planet, habló sobre la importancia de la adaptabilidad y citó el adagio de Charles Darwin de que "no es la especie más fuerte que sobrevive, ni la más inteligente que sobrevive. Es la más adaptable". cambiar."

Balbontin habló sobre el éxito de Lonely Planet como editor de libros impresos y su impulso. Pero advirtió que hay que tener "mucho cuidado con el impulso", ya que es el aliado de la eficiencia pero el enemigo de la reinvención. Llegó a Lonely Planet a fines de la década de 1990, y muchas personas de la compañía en ese momento consideraban que Internet era una moda pasajera.

"Cualquier solución que brinde a sus clientes hoy no es tan buena como lo que viene", dijo, y ese es un mensaje que llevó a Lonely Planet. Como ejemplo, habló sobre el proceso de encontrar, escuchar y compartir una sola canción en la era del cassette en comparación con Napster años después.

Balbontin señaló que a menudo los productos originales creados por disruptores se consideran ridículos, como el plan de Google para mapear el mundo o el sitio web inicial de TripAdvisor. "No te rías de la interrupción", advirtió. "Cuanto más loco suena, más debes prestar atención". Al principio, Lonely Planet utilizó Internet para resolver un problema que la empresa tenía como negocio: cómo vender más libros. Mientras tanto, TripAdvisor lo usó para resolver un problema que tenía el cliente: viajar.

El problema, dijo, es que tanto las empresas como las personas se quedan atrapadas haciendo lo mismo, como la mayoría de nosotros tomamos la misma ruta a casa todos los días. En cambio, dijo, la adaptabilidad es crítica, como lo es la necesidad de determinar cuál es el verdadero problema de sus clientes y cómo resolverlo. Por ejemplo, señaló que Steve Sasson de Kodak inventó la cámara digital, pero los ejecutivos le dijeron que la guardara. Los ejecutivos de Kodak olvidaron que se trataba de capturar la vida y, en cambio, pensaron que solo estaban vendiendo películas.

"Todos estamos cometiendo el mismo error", dijo Balbontin, y nos quedamos atrapados haciendo las cosas que hemos hecho antes, por lo que nos mentimos a nosotros mismos sobre la interrupción y elaboramos marketing y regulación para tratar de frenar los cambios.. Tenemos miedo y eso también se interpone en el camino del cambio. Por ejemplo, cuando estaba lanzando el sitio web, no pudo encontrar un retorno de la inversión para presentar el caso a la junta, y en su lugar lo inventó. Dijo que la gente está mejor con "una visión clara y un plan vago".

Los mejores equipos y las mejores personas son aquellos que "poseen" un problema y saben que son parte del problema y parte de la solución. Las personas no están atrapadas en el tráfico, son el tráfico, dijo Balbontin.

Balbontin presionó fuertemente contra hacer demasiada planificación y dijo que "cada vez que haces un diagrama de Gantt, matas a un hada". Al igual que Ohanian, criticó el sistema educativo actual y dijo que el fracaso no es algo malo, pero en realidad es la forma en que aprendemos. "Fracasarás", dijo, pero la pregunta es: ¿vas a fracasar catastróficamente o fracasarás incidentalmente y aprenderás de eso?

Con respecto a la innovación, Balbontin dijo que la curiosidad, el coraje y la resistencia son críticos. Señaló que la mayoría de las ideas están equivocadas, por lo que debe seguir presentando nuevas ideas.

Matt Watkinson: la cuadrícula

En una sesión destinada a los CIO, Matt Watkinson, autor de The Grid: La herramienta de toma de decisiones para cada empresa (incluida la suya) , dio consejos algo divergentes y habló sobre la importancia de analizar las decisiones comerciales entre los diferentes ejes, y señaló con qué frecuencia No tenga en cuenta cómo los cambios en una dimensión afectan a otras dimensiones de una empresa. Tendemos a pensar en el negocio como un conjunto de partes discretas, dijo, pero en cambio deberíamos considerarlo más como un todo interconectado. "La coordinación es nuestro desafío, no la competencia", dijo.

Watkinson dijo que deberíamos ver el cambio en términos de dos ejes: uno que considere la conveniencia, la rentabilidad y la longevidad; otro que evalúa al cliente, el mercado y la organización. Armar una cuadrícula de estos ejes crea nueve elementos, lo que determina el éxito de cada negocio, argumenta, y señaló que un cambio en un cuadro también provoca cambios en los demás.

Yendo un paso más allá, Watkinson mostró una cuadrícula más detallada con tres elementos para cada una de las nueve cajas (27 en total), y sugirió que al considerar cualquier producto nuevo o cambio en el negocio, debe considerar cómo impacta cada uno de estos de estos artículos

"Una cuadrícula equilibrada es la clave del éxito a largo plazo", dijo, pero muchas acciones se centran en una sola variable. Watkinson dijo que puede pensar en esto como una lista de verificación de cosas importantes a tener en cuenta al tomar una decisión comercial, y dijo que ese pensamiento a nivel de sistemas conducirá a una vida más fácil y una imagen más clara.

Clayton Christensen: el dilema del innovador

Clayton Christensen de la Harvard Business School, mejor conocido por su teoría de la innovación disruptiva llamada The Innovator's Dilemma , resumió esa teoría y su trabajo más reciente sobre "trabajos por hacer".

Christensen, cuyo libro más reciente es Competir contra la suerte: la historia de la innovación y la elección del cliente , explicó que el problema con la observación de datos es que solo está disponible sobre el pasado, por lo que si les decimos a los estudiantes que sean analíticos e impulsados ​​por los datos, es condenándolos a mirar hacia atrás. En cambio, dijo, necesitamos teorías sobre la gestión y enseñar a los estudiantes cómo evaluar efectivamente las declaraciones causales. Christensen generalmente piensa que las escuelas de negocios han hecho un trabajo horrible aquí, por lo que está impulsando estas ideas, con la esperanza de que las personas puedan tener más éxito en obtener los resultados que buscan.

Christensen presentó partes de su teoría básica de la disrupción, comenzando con la idea de círculos concéntricos de clientes potenciales, desde aquellos con más dinero y más habilidades en el centro, hasta aquellos con menos dinero y menos habilidades en la periferia. Los clientes ideales rara vez se encuentran en el centro, dijo, y más a menudo en la periferia.

La teoría de la disrupción comienza en el centro del círculo, dijo, pero el progreso tecnológico casi siempre supera la capacidad de los clientes para absorberlo. Por ejemplo, en la década de 1980, el procesamiento de textos no podía seguir escribiendo; ahora, Intel ha "superado el camino", y las personas ni siquiera pueden usar la potencia que tienen.

Christensen dijo que si hay una innovación sostenida, es decir, un esfuerzo para hacer mejores productos, ya sea a través de una mejora incremental o importante, los proveedores tradicionales casi siempre ganan, ya que tienen más clientes, entienden mejor el mercado y tienen más recursos que los nuevos jugadores.

Sin embargo, la innovación disruptiva generalmente ocurre con productos que son más asequibles y / o accesibles. En este caso, los nuevos participantes suelen ganar. Como ejemplo, habló sobre los fabricantes de minicomputadoras, como Digital Equipment Company, que colapsaron a principios de la década de 1980 cuando las computadoras personales ingresaron al mercado. Tenían la opción de crear mejores productos con márgenes más altos o crear productos inferiores que sus clientes no pudieran usar también, con márgenes inferiores. Esto, dijo, es el dilema del innovador.

Algo similar sucedió en la industria del acero, según Christensen, y habló sobre las "mini-fábricas" de bajo costo, que comenzaron a fabricar barras de refuerzo de bajo valor. Inicialmente, los fabricantes de acero integrados estaban felices de perder ese mercado para concentrarse en productos de mayor margen. Este proceso continuó con diferentes tipos de acero hasta que eventualmente llevó a que los fabricantes de acero integrados se apagaran. "No hubo estupidez", dijo; más bien, la búsqueda de ganancias hace que las personas pasen a la categoría superior y salgan de los mercados de gama baja, hasta que no quede ningún mercado.

"La Harvard Business School está siendo interrumpida de la misma manera por experiencias de aprendizaje de baja calidad como las que te estoy brindando", dijo.

Christensen dijo que una conversación similar dentro del Departamento de Defensa en la década de 1990 dio como resultado que el departamento concluyera que sus fuerzas existentes no eran adecuadas para combatir el terrorismo. Esto condujo a la creación de las fuerzas especiales.

En general, dijo Christensen, "la teoría te permite ver el futuro cuando no tienes datos sobre el futuro". Le dijo a la audiencia que "ustedes son los mejores traficantes de datos del mundo, pero quiero que recuerden que los datos no nos ayudan a ver muy claramente el futuro". En cambio, dijo, cuando trabaje con clientes y los datos que ya tiene, intente empaquetarlos con una teoría de causalidad que sea independiente de la industria en la que está trabajando.

Por ejemplo, Christensen dijo que no tiene que tener una opinión sobre los autos eléctricos, sino que hay una perspectiva disponible en la teoría. Dijo que Tesla es un ejemplo de una empresa que sustenta la innovación, y dijo que los líderes actuales se interesarán mucho en ese negocio inmobiliario si tiene éxito y, por lo tanto, expulsarán a Tesla del mercado o la adquirirán. Pero, en China, cada decimoquinto automóvil es un automóvil eléctrico, y estos son económicos y de menor calidad: diseñados para carreteras estrechas, hechas de plástico y no de acero, y con un costo de aproximadamente $ 4, 500. Dichos vehículos, que representaron alrededor de 400, 000 ventas en China el año pasado, podrían ser la "armadura de la fabricación de automóviles".

Otra teoría que Christensen discutió fue la de "trabajos que deben hacerse", y argumentó que Harvard Business School ha cometido un error en su instrucción de marketing al enseñar a los estudiantes a pensar que entienden a sus clientes al hablar de quiénes son o qué características tienen. ellos tienen. En cambio, dijo que debemos pensar en qué causa que los clientes compren un producto o servicio. Por ejemplo, describió cómo a los clientes que compran un batido en McDonald's por la mañana realmente no les importa un producto mejorado, en su mayoría buscan algo que hacer mientras conducen para mantenerlos interesados. Citó a Peter Drucker, quien dijo que el cliente rara vez compra lo que la compañía cree que lo está vendiendo.

En general, gran parte del discurso fue muy similar al que Christensen pronunció en el Simposio en 2011. Pero este año cerró con una nota espiritual, y dijo que si bien típicamente vemos comentarios más inmediatos y más tangibles sobre los logros en los negocios que en en casa, "Dios no contrata contadores en el cielo". Habló sobre lo mucho más importante que ha sido para él haber ayudado a sus hijos que haber enseñado en la Harvard Business School, y concluyó diciendo a la audiencia que "ha elegido una profesión maravillosa", porque ofrece "muchas oportunidades para ayuda a las personas con las que trabajas a ser mejores personas ".

Scott Galloway: los cuatro gigantes digitales

Scott Galloway, profesor de marketing en la Escuela Stern de la Universidad de Nueva York, habló sobre los cuatro gigantes digitales: Amazon, Apple, Facebook y Google, y su "ADN oculto".

El autor de The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook y Google , Galloway dio una charla divertida sobre cómo cada una de estas compañías satisface una necesidad más profunda que la gente tiene.

"Google es nuestro dios", dijo Galloway, y satisface nuestra "necesidad de un superbee". Señaló que 1 de cada 6 consultas en Google nunca antes se habían hecho.

"Facebook es nuestro corazón" y satisface nuestra necesidad de amar y ser amados. Señaló que de los factores que parecen determinar quién vivirá para tener más de 100 años, la genética es el tercer factor más importante, mientras que los factores de estilo de vida son los segundos. La señal más importante parece estar relacionada con cuántas personas cuida.

"Amazon es nuestro intestino", señaló, y dijo que en la historia de la humanidad, siempre hemos querido más, porque si bien la obesidad podría ser un castigo por tener demasiado, el castigo por muy poco a menudo ha sido el hambre. Como resultado, dijo, el concepto de "más por menos" siempre está de moda.

Apple, sin embargo, está "más abajo en el torso". Galloway dijo que el primer trabajo de un hombre es sobrevivir y el segundo para difundir su ADN, y eso es lo que estamos tratando de hacer todos los días, aunque no sea abiertamente. Del mismo modo, dijo que el primer trabajo de una mujer es sobrevivir, y el segundo para obtener la mayor cantidad de oportunidades entrantes para encontrar el padre más apto con el que difundir su ADN. El objetivo de los artículos de lujo, como los que vende Apple, es señalar a los demás que tienes buenos genes. Apple es como una revista de moda, o la mejor marca de lujo, dijo, lo que explica por qué tiene mayores márgenes que otras compañías.

Galloway habló de Google como el "gángster original" y de cómo Google y Facebook representaron el 103 por ciento del crecimiento en el mercado publicitario el año pasado. Describió Facebook como "la cosa hecha por el hombre más exitosa en la historia del mundo". Y dijo que la gente pasa el iPhone 8 y espera el iPhone X porque se destaca y grita: "Tengo buenos genes".

Pero Galloway pasó la mayor parte del tiempo hablando de Amazon, y dijo que tiene el costo de capital más bajo de cualquier compañía en la historia, y puede entrar en cualquier negocio y hacerse cargo; Por ejemplo, señaló que está creciendo más rápido en búsquedas que Google. Alexa significa la "muerte de las marcas", dijo, porque las personas en el futuro simplemente ordenarán un producto por voz y esta es una oportunidad para que Amazon promocione sus propios productos.

Aun así, Galloway dijo que "la muerte del comercio minorista se ha exagerado demasiado" y señaló que los minoristas ganadores están invirtiendo en "inteligencia orgánica" o en personas, como los vendedores en Sephora, las "camisas azules" en Best Buy, o los baristas de Starbucks.

Él predijo que una de estas cuatro compañías comprará la Copa del Mundo, March Madness o el Super Bowl en los próximos años.

Galloway dijo que los viejos medios han sido cooptados por los cuatro grandes, pero en los últimos meses, "el gusano se ha vuelto", y que estamos buscando excusas para estar enojados con la tecnología. Habló sobre cómo ahora se culpa a estas compañías por evadir impuestos, por impulsar noticias falsas y por ser monopolios. Llamó a Amazon el "Darth Vader de la industria" y dijo que solo con un comunicado de prensa puede destruir una industria. Señaló que esto es lo que causó una caída masiva en la valoración de Kroger cuando Amazon compró Whole Foods.

Galloway concluyó diciendo que la tecnología solía ser 90 por ciento para el bien de la humanidad y 10 por ciento para el valor económico, y mencionó cosas como el Proyecto Manhattan y la Misión Apolo. Ahora, dijo, "esa proporción ha cambiado", y en cambio la tecnología se usa principalmente para vender productos.