¿Por qué Domino's es ahora una empresa tecnológica que vende pizza?

La tecnología digital está transformando empresas de todo tipo, desde jugadores industriales como GE y Monsanto hasta minoristas como Domino's. La semana pasada, asistí a la conferencia de la Agenda 16 de IDG, donde los líderes técnicos de muchas organizaciones grandes discutieron cómo estaban cambiando sus compañías y cómo liderar a través de tal transformación. Estas fueron algunas de las secciones más interesantes:

Domino's

Me impresionaron especialmente los cambios en Domino's, la compañía de pizzas. Dennis Maloney, director digital, explicó el viaje de cinco años de la compañía para obtener la mitad de sus pedidos en línea, que culminó con el lanzamiento de su conjunto de aplicaciones de pedidos AnyWare.

El proceso comenzó en 2008, cuando quedó claro que "los clientes habían desarrollado un desdén por nuestro producto". A principios de 2010, la compañía lanzó una nueva pizza, con una campaña de marketing en torno a cómo la compañía sabía que la pizza vieja era mala, y cómo este fue el comienzo de un "cambio de pizza". Esto era más que ventas, y también sobre cómo operaba la compañía; Domino's se convirtió en una compañía "brutalmente honesta". Dijo que la compañía entiende que es un trabajo en progreso y defiende una filosofía de innovación de disparar para grandes cosas.

Luego, la compañía decidió que, en lugar de ser una compañía de pizza que tenía tecnología, se convertiría en una compañía de tecnología que vendía pizza, con el objetivo de vender el 50 por ciento de sus pizzas a través de ventas digitales para 2015.

El primer paso fue tratar con la organización. Para hacer esto, dijo que el grupo CMO a cargo de la publicidad y el marketing y el grupo CIO a cargo de la tecnología de comercio electrónico necesitaban trabajar juntos como un solo equipo. La compañía tuvo dos victorias tempranas: Domino's Pizza Tracker, para que el consumidor supiera cuándo la pizza estaba en el horno y cuándo estaba en camino; y un visual "constructor de pizzas". Ambos fueron éxitos de la experiencia del consumidor y triunfos tecnológicos para la empresa.

El siguiente paso fue cambiar la infraestructura, que comenzó con la creación de un "perfil de pizza", esencialmente permitiendo a los clientes guardar preferencias, información de pago y ubicación, pasando de 25 clics a cinco clics.

El siguiente paso fue obtener el cliente a bordo. Esto implicaba un programa de marketing basado en la transparencia, que incluía publicar un feed de Twitter en su página de inicio que incluía todos los tweets, positivos o negativos; pasar de fotos profesionales de comida a fotos de pizzas reales, a menudo enviadas por clientes; publicar comentarios de Twitter en una valla publicitaria en Times Square "bueno, malo o feo"; y poner cámaras en una tienda de Domino's con feeds en línea, para que los clientes puedan ver lo que estaba sucediendo en la tienda. El objetivo era generar confianza y lealtad, tanto para los consumidores como para la empresa.

Domino lanzó recientemente su plataforma AnyWare, comenzando con Dom, un asistente virtual para pedidos, que Maloney describió como la aplicación de voz más integrada en una plataforma de comercio electrónico. Esto permite realizar pedidos a través de Ford Sync, Samsung SmartTV (incluida la capacidad de seguimiento), relojes inteligentes (Pebble, Android, iOS), tweets y SMS, utilizando un emoji. Todo esto involucró una gran cantidad de tecnología, como la conversión de mensajes de texto al sistema de pedidos de puntos de venta de la compañía, así como el hecho de que Domino se convirtiera en una de las primeras compañías en hacer comercio electrónico en Twitter. Más recientemente, la compañía lanzó pedidos a través de Amazon Echo. Todo esto condujo a una campaña de marketing basada en esta tecnología.

Después de cinco años de trabajo, dijo Maloney, la compañía ahora hace $ 2 mil millones en comercio electrónico, más de la mitad de sus ventas, y ha visto un crecimiento de ventas de dos dígitos durante seis años. Ahora, la compañía ha construido un automóvil con un horno de pizza en la parte posterior. Dijo que Domino's era "solo una compañía de pizzas", pero también una compañía de marketing y tecnología, porque ninguna compañía es solo una cosa más.

Monsanto

Jim Swanson, CIO de Monsanto, habló sobre la necesidad de tecnología digital para respaldar el aumento de la productividad de los alimentos, que según él es necesario para apoyar a una población mundial en crecimiento, ya que habrá menos tierras disponibles para uso agrícola.

Habló sobre cómo la compañía tiene un "enfoque de sistemas" que utiliza la mejora genética, la biotecnología, la protección de cultivos, la ciencia de datos y los productos biológicos para aumentar la productividad de los alimentos, y dijo que cree que no solo podemos aumentar la productividad de los alimentos, sino también restaurar 160 millones de hectáreas naturaleza para 2060.

Swanson dijo que la compañía estaba pensando en términos de tres "horizontes" para la agricultura digital. El primer paso es la productividad digital para el negocio central existente, como colocar sensores en los tractores o usar una "tubería predictiva" donde pueda simular el impacto de diferentes semillas en diferentes entornos. El siguiente paso es conducir a negocios adyacentes, como usar los datos que recopila para proporcionar nuevos productos y servicios; y el último es crear un valor de ecosistema más amplio.

Una clave para todo esto es usar el análisis para extender el conocimiento que tienen los agricultores, desde la semilla hasta la economía global. Comienza con un concepto llamado "Agricultura de precisión", que utiliza los resultados del mapeo del campo, una comprensión de las semillas y el equipo utilizado, y recomendaciones para aumentar el rendimiento. (Escuché cosas similares de John Deere en el Mobile World Congress el mes pasado).

Habló sobre el aumento del valor para los accionistas, la productividad de los empleados, el impacto social y el valor para el cliente, y yo estaba particularmente interesado en sus pensamientos sobre el uso de lo digital para llegar a los agricultores, especialmente a los cientos de miles de agricultores en los mercados emergentes.

GE

Neeraj Vijay, CIO de GE Flow and Process Technologies, una pieza de GE Oil & Gas de 1.200 millones de dólares, explicó FastWorks, el programa de innovación de la compañía, y por qué la falla es importante para poder cambiar rápidamente. Además de ser CIO, actúa como entrenador de FastWorks para GE, que describió como una parte integral de los cambios en GE. Señaló que la compañía en general, que se considera a sí misma como una "startup de 124 años", planea tener $ 10 mil millones en ingresos digitales para 2020.

En FastWorks, la atención se centra en la innovación, incluido el aprendizaje de cómo fallar. Ningún proyecto es demasiado grande para fracasar, dijo Vijay. "Queremos fallar lo más rápido posible, lo antes posible, y aprender de ello", dijo. Los objetivos generales incluyen hacer las cosas más rápido, probar sus suposiciones, mantener al cliente en el centro, escalar soluciones para impulsar el éxito y trabajar de manera más colaborativa. Dijo que esto se basa en los principios de Lean Startup, pero de una manera GE, y no es un programa discreto sino un viaje hacia la creación de "una cultura de experimentación".

Dijo que el enfoque en fallar rápidamente es un cambio de 180 grados del proceso Six Sigma para crear productos de calidad por los cuales GE ha sido conocido durante los últimos 50 años.

Mostró el Marco FastWorks, la forma en que la compañía piensa sobre el proceso. Esto implica dar un salto de suposiciones de fe; crear un "producto mínimo viable"; desarrollar métricas de aprendizaje; decidir pivotar o perseverar; reuniendo las necesidades del cliente; y creando una posible solución.

La parte clave aquí es que hay muchas ideas, pero lo importante es crear algo que se pueda probar, con métricas reales, para que pueda decidir si continuar invirtiendo en el proyecto, o pivotar y cambiar de dirección.

Por ejemplo, describió un concepto para administrar un vehículo de gas natural comprimido, que podría medir el kilometraje, el tiempo de conducción segura y la información de mantenimiento, todo dirigido al conductor. Pero después de desarrollar una versión temprana rápida, se la mostraron a un cliente clave que explicó que era genial pero no resolvió el problema real, que es la gestión de la flota.

Dentro de TI, habló sobre el uso de este proceso para implementar un sistema ERP. En lugar de cambiar todo el sistema a la vez, habló sobre un lanzamiento europeo que se lanzó primero para un producto para un cliente, y luego se expandió a las otras funciones, con cuatro recortes diferentes.

Además, habló sobre cómo, en lugar de las revisiones anuales de rendimiento, GE se estaba moviendo a un sistema en el que cualquiera puede ofrecer comentarios de "considerar o continuar" en cualquier momento, lo que lleva a una mejora continua del rendimiento.

En general, le dijo a la audiencia que desafíe su forma de trabajar, escuche a sus clientes y no tenga miedo de fallar. La gran pregunta, dijo, es "¿Quieres ser interrumpido o ser el disruptor?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., dijo que su compañía podría estar cinco años por detrás de Monsanto y GE cuando se trata de la transformación digital completa de toda la organización, pero dijo que estaba comprometido a cambiar, como parte de " un viaje de integración a diferenciación ".

Históricamente, dijo, la organización de salud humana dentro de Merck actuó más como una multinacional, con 100 compañías diferentes en lugar de como una organización global única, y TI a menudo se consideraba principalmente como un centro de costos.

La compañía ha cambiado sustancialmente su organización, con mucho más énfasis en cómo la tecnología puede mejorar la línea superior de la organización, en lugar de solo pensar en los costos finales.

Dijo que esto implicaba tres turnos. El primero fue un enfoque en la productividad empresarial, en lugar de inversiones aisladas en una u otra división. El segundo es un paso de la "productividad basada en procesos" a la "productividad basada en información", que incluye un uso mejor y más generalizado de la analítica. Dijo que la compañía no ha sido particularmente intensiva en TI, pero es probable que lo sea aún más en el futuro debido a un "paciente cada vez más visible" que utiliza tecnologías como grabadores médicos electrónicos, dispositivos portátiles y biosensores, genómica y microbiomas. El tercer cambio fue un nuevo enfoque en el alcance y la gama de TI, pensando no solo en los empleados que usan sistemas de TI, sino también en pacientes, médicos y proveedores. Esto requiere un portafolio diferente de aplicaciones y un cambio de una vista centrada en el empleado a una vista centrada en el ecosistema.

Esta fue una buena estrategia, dijo, pero la compañía no tenía la estructura para hacerlo funcionar, con empleados de TI repartidos por toda la organización y gran parte del trabajo subcontratado. Merck se está mudando a un modelo con tres grandes centros para empleados de TI, en Branchburg, NJ, Singapur, y una nueva instalación en Praga. Antes, dijo, solo el 20 por ciento de los empleados de TI estaban en estos centros; ahora es del 60 por ciento y esto ha mejorado la productividad.

Ciriello dijo que sugerir que Merck se convertirá en una organización basada en datos de la noche a la mañana es una exageración, pero que la compañía se está centrando más en el análisis, utilizando tanto datos internos como externos. Al mismo tiempo, está trabajando en cambiar los sistemas empresariales. Todo esto requiere un gran cambio cultural para muchos empleados, dijo, y una ventaja de reunir a todas las personas, como en el centro de Praga, fue crear un ambiente para el cambio.

FCC

También me interesó especialmente la gran transformación en la Comisión Federal de Comunicaciones, como lo explicó el CIO David Bray. Llegó a la FCC a fines de 2013, uniéndose a una organización que había tenido 9 CIO en los últimos 8 años, y que tenía 270 sistemas para 1, 750 empleados, con un sistema promedio de 10 años y el 85 por ciento del presupuesto de TI para apoyar sistemas heredados. Dos años después, la FCC ahora no tiene sistemas en las instalaciones y gasta solo el 50 por ciento de su presupuesto de TI en sistemas heredados.

"Lo más importante que hace un CIO no es la eficiencia", dijo Bray. "Es agilidad". Dijo que sus objetivos en la FCC en orden eran agilidad, resistencia y luego eficiencia.

Señaló que el problema de tratar con sistemas heredados es uno que todas las organizaciones enfrentarán. Incluso las nuevas empresas de hoy tendrán sistemas heredados en cinco años, por lo que la mejora continua es importante.

Un gran cambio ha sido mover todos los sistemas a la nube pública o a los proveedores de servicios. Con 400 personas en TI, dijo que no tenía el personal de seguridad para hacer frente a las amenazas de los estados nacionales. Los grandes proveedores de la nube pública tienen más profesionales de seguridad, por lo que ofrecen una mejor capacidad de recuperación, dijo.

Tenía algunas ideas interesantes sobre cómo lidiar con el cambio en una organización técnica. La diversidad triunfa sobre la capacidad, dijo, y señaló que tener muchas habilidades diferentes es importante, pero dijo que esto solo funciona si todos tienen los mismos objetivos. Habló sobre el "poder del borde" y cómo la administración de arriba hacia abajo fue eficiente, pero falla en un mundo que cambia rápidamente, por lo que debe empoderar a los empleados en el borde. Como ejemplo, dijo, creó 18 "intraemprendedores" a los que se les dio mucha más autonomía en la gestión y el gasto que antes. Y habló sobre el poder de un ecosistema y entendió que no debería haber proyectos de TI, sino más bien proyectos empresariales u organizacionales.

Señaló que el cambio no es fácil y alentó a los líderes a ponerse chaquetas antibalas. El resultado final, dijo: los CIO deben ser y abrazar a los "agentes de cambio".