Techtomorrow: sustentando la innovación

Cada año en Columbus, Ohio, TechTomorrow se enfoca en las tendencias y la tecnología que están remodelando el panorama de TI y de negocios. El tema del show de este año, en la Universidad Estatal de Ohio, fue la innovación sostenida, específicamente cómo las organizaciones pueden aprovechar y beneficiarse de las cuatro tendencias tecnológicas más importantes de los últimos 25 años: social, móvil, análisis y nube, colectivamente conocidas como SMAC.

Muchos ejecutivos equiparan la innovación con "ideas locas que nunca harán", dijo a la multitud de 300 personas, Chris Potts, el conocido autor de The FruITion Trilogy y consultor de estrategia comercial.

Sin embargo, Potts argumenta que la innovación no es una sola "cosa" o proyecto que usted hace y luego vuelve a los negocios como siempre. La innovación es una mentalidad, un proceso continuo de reequilibrio de una empresa para que, como alternativa, sea más estable o esté más abierta a nuevas ideas y experiencias. Y la computación en la nube y la consumerización están cambiando este equilibrio para todos, todo el tiempo. Son la tormenta perfecta de tecnologías convergentes: la consumerización en realidad está absorbiendo la computación en la nube como el principal impulsor en el que las empresas deben pensar.

Busto de Blockbuster

"Internet no mató a la tienda de videos", dijo Potts sobre el reciente anuncio de Blockbuster de que cerrará todas sus tiendas de ladrillos y morteros restantes; más bien, "la innovación mató a la tienda de videos".

Blockbuster fue superado en su propio juego por Netflix y otras opciones de entretenimiento en Internet como Amazon, YouTube, Roku, Apple TV y otros. Una vez que fue una empresa muy innovadora, Blockbuster se salió del paso de su mercado al volverse demasiado estable. La estabilidad es excelente para entregar productos existentes a clientes existentes, pero la innovación se trata de entregar la próxima generación de productos a la próxima generación de clientes mientras se siguen ejecutando operaciones y procesos que los clientes actuales valoran.

Potts señala al minorista de ropa del Reino Unido Burberry como un gran ejemplo. En el negocio desde finales de 1800, la compañía todavía fabrica y vende muchos de los mismos estilos que vendió hace más de 100 años. Hace aproximadamente un año, Burberry lanzó una advertencia de ganancias y como resultado su precio de las acciones se desplomó muy rápidamente.

En respuesta, la compañía se propuso comprender lo que faltaba. Después de una reorganización dirigida a poner a los pensadores más creativos en la cima, Burberry volvió a diseñar sus puntos de contacto con los clientes para que fueran lo más fluidos posible. "Su filosofía tiene que ver con la coherencia de la experiencia", dijo Potts.

En los estados, esto se llama venta minorista omnicanal, experimental o sin límites. Hoy, el precio de las acciones de Burberry es más alto que nunca.

Pensamiento de arriba hacia abajo

Las empresas que "obtienen innovación" se esfuerzan por conocer nuevos mercados de manera directa al adoptar la probabilidad sobre la previsibilidad y comienza en la sala de juntas. Debido a que el fracaso es una parte tan intrínseca del proceso (hasta el 70 por ciento de las nuevas ideas terminan siendo abandonadas, incluso después de una inversión significativa de tiempo y recursos), para la mayoría de las empresas, la innovación tiene que venir de arriba hacia abajo.

"Esto hace que mucha gente en las salas de juntas se sienta incómoda", según Potts.

La innovación no puede ser solo el dominio o la responsabilidad de un área de la empresa o un puesto en el C-suite. Si el CIO está innovando, eso afecta los otros roles. Si el CMO está innovando, eso afecta al CFO y al CEO y así sucesivamente. Lo mismo es cierto si traes o cambias roles para reflejar diferentes responsabilidades. El ascenso del director digital es un buen ejemplo. ¿Cuál es este papel? ¿Qué hará esta persona? Sea lo que sea, no sucederá de forma aislada.

Debido a que el cambio tecnológico y la innovación están ocurriendo mucho, mucho más rápido fuera de la empresa, el consumidor ahora está en el asiento del conductor. Las empresas probablemente nunca más volverán a ganar terreno en esta lucha, por lo que deben adoptar el concepto de innovar desde el "afuera hacia adentro" buscando inspiración en el mercado, no solo esperando que el mercado adopte cualquier producto nuevo o mejorado que elijan para imponerlo.

Entonces innovar significa descubrir lo que el mercado necesita (y con suerte quiere) y luego diseñar para esa experiencia . Se trata de la experiencia actual, no de simples productos o servicios. Para aprovechar este cambio de los modelos comerciales tradicionales, las compañías exitosas se convertirán en "negocios orientados a la experiencia del diseño".

"Lo que se necesita ahora es, sin excepción, diseñar nuestras empresas desde afuera hacia adentro", dijo Potts.

Hablando en la cena de apertura la noche antes del espectáculo, Lisa McCauley de Battelle, vicepresidenta y gerente general del centro de Innovaciones Cibernéticas, se hizo eco de estos mismos sentimientos, citando la "innovación inclusiva" como una de las próximas olas que cambiarán la forma en que las empresas interactúan con el 2.200 millones de personas pobres y desatendidas del mundo para mejorar sus vidas y elevar el nivel de vida en todas partes.

El gigante del embalaje Greif Bros. es un buen ejemplo, dijo. Después de un viaje a Asia en el que los empleados presenciaron a mujeres que transportaban agua en recipientes químicos viejos y pesados, la compañía ideó una mochila de cinco galones que también ayuda a desinfectar el agua durante el transporte. La mochila de agua Greif PackH2O recibió el premio Best of What's New 2012 de la revista Popular Science. Hasta la fecha, Grief Bros. ha regalado más de 100, 000 de sus innovadoras mochilas.

Sin lugar a dudas, este producto podría haberse desarrollado primero para un mercado que paga, como mochileros o preparadores del día del juicio final (y podría convertirse fácilmente para este mercado), pero fue la experiencia de ver a las personas necesitadas lo que impulsó el desarrollo del producto, no las ganancias.

Entonces, si todo en el futuro es experiencia primero, ¿cómo saber si su organización está innovando lo suficientemente rápido o de la manera correcta? Los resultados financieros son ciertamente una buena medida. ¿Están bajando los costos mientras aumentan las ganancias? Si es así, este es un buen indicador de estar en el camino correcto, al menos por ahora.

"Lo que es común a todo esto es algo que los romanos nos dieron", dijo Potts, mostrando una diapositiva del acueducto romano más antiguo y más antiguo que todavía se usa en la actualidad. "Lo que nos dieron los romanos es invertir en durabilidad, utilidad y belleza. Cuando se trata de la empresa, la belleza está en la experiencia [del cliente]. Este enfoque en la belleza es absolutamente algo en lo que la gente necesita invertir".

Desarrollando una cultura innovadora

Desde el punto de vista cultural, las empresas tienen que dar a los innovadores dos cosas: la libertad hace preguntas "estúpidas" y fracasan sin miedo.

"El fracaso es un hecho en la innovación", dijo Potts en una sesión de la tarde titulada Cultura de la innovación. De hecho, Potts recomienda que sus clientes realmente hagan ejercicios sobre el fracaso y cómo lo enfrentarán. El éxito es excelente, pero el fracaso es más común, por lo que aceptarlo como parte natural del proceso producirá grandes beneficios.

El panelista Michael Luh, vicepresidente de los Centros de Excelencia e Innovación del fabricante de cilindros de acero Worthington Industries, siempre busca personas externas para sus equipos de innovación. Le gustan especialmente las personas que no son expertos en la materia (PYME) en las áreas que está buscando cambiar.

"Las PYME son geniales", coincidió el panelista y orador principal Srini Koushik, presidente y CEO de NTTi3, que se enfoca en la innovación abierta para mejorar el desempeño organizacional, "pero no hacen preguntas tontas". Y, a menudo, algunas de las mejores ideas provienen de hacer preguntas "tontas" muy básicas. Koushik también emplea la "regla de las dos pizzas" del fundador de Amazon, Jeff Bezos. Si el equipo no puede ser alimentado por dos pizzas, entonces es demasiado grande.

Para las empresas que se han vuelto demasiado estables y, por lo tanto, según la definición de Potts, no son muy innovadoras, Luh recomienda una fórmula probada y verdadera para volver al camino de la innovación: pequeñas ganancias. También se enfoca en capacitar gerentes de nivel medio, los sargentos de cualquier organización, cómo adoptar la mentalidad de un innovador. Esto es crítico ya que este es el grupo que se encargará de aceptar cualquier cambio que se piense en la parte superior.

En última instancia, la innovación se reduce a las personas, dijo Koushik. Necesita encontrar personas que celebran el aprendizaje sobre el éxito, por ejemplo, así como personas libres del miedo a ser juzgados, del miedo a lo desconocido, y darles las herramientas que necesitan para ponerse en marcha.

Koushik se enfoca en siete bloques de construcción para hacer esto:

1. Abrazando la creatividad y el juego;

2. Aceptar el fracaso;

3. Encontrar líderes que inspiren y permitan;

4. Aceptar la diversidad de pensamiento y experiencia;

5. Darle a la gente el tiempo para pensar;

6. Dar a las personas la capacidad de experimentar; y

7. Abrazando la voluntad de cambiar

"Si la innovación es lo que está tratando de impulsar, realmente desea buscar personas que actúen de cierta manera", concluye. "No se trata de gerentes. Se trata de líderes".