Video: 10 ideas de negocios que se reinventaron en tiempos de crisis (Noviembre 2024)
Uno de los grandes temas en la conferencia Fortune Brainstorm Tech de esta semana es que las empresas de todo tipo deben cambiar en respuesta al mundo en evolución. Los líderes de una variedad de compañías, desde Dow Chemical hasta HP, hasta firmas más nuevas como Twitter, hablaron sobre los desafíos que enfrentan para transformar sus compañías.
Esto es cierto incluso para empresas que no consideraría como empresas tecnológicas; y gran parte de la discusión tuvo poco que ver con la tecnología per se, y más sobre los impactos de una economía cambiante y mercados cambiantes. En una sesión sobre "transformación empresarial", los líderes de la Bolsa de Nueva York, CVS Health y HP hablaron sobre cómo han pasado por algunos cambios importantes. El presidente de la NYSE, Tom Farley, dijo que las tres organizaciones juntas tienen aproximadamente 400 años y todavía existen porque la transformación empresarial está sucediendo todo el tiempo.
Dijo que las empresas se centran más en el exterior en el "primer día" y se centran más en el interior con el tiempo, por lo que dijo que la transformación empresarial debe centrarse en el cliente. La bolsa de valores se fundó en 1792, pero fue adquirida por una bolsa relativamente nueva llamada ICE en 2012, por lo que Farley explicó que las dos organizaciones tenían culturas fundamentalmente diferentes. Dijo que NYSE era una marca excelente y respetada, pero que necesitaba cambiar a un enfoque más centrado en el cliente, diciendo que su atención se había centrado en cosas como el comercio de alta frecuencia en lugar de inversores institucionales y compañías cotizadas.
Cuando la moderadora Pattie Sellers de Fortune le preguntó sobre la interrupción de tres horas que tuvo el intercambio la semana pasada, Farley dijo que había "aprendido mucho". Dijo que la noche anterior, hicieron una pequeña versión de software, y las puertas de enlace no podían hablar con los motores correspondientes. Arreglo que interactúa con un error latente, y eso es lo que causó la interrupción.
Farley dijo que tenía "un tremendo orgullo en el equipo" por cómo manejó el apagón. Tomaron la decisión de suspender el comercio porque no sabían lo que estaba sucediendo, luego fueron muy transparentes sobre los problemas (incluidas tres llamadas telefónicas con los clientes) y volvieron a operar en línea a tiempo para el cierre del día. Señaló que la NYSE tiene cientos de aplicaciones y decenas de miles de servidores, con algunos sistemas construidos hace dos o tres décadas. Dijo que el intercambio necesita un nuevo sistema que sea menos complicado y más fácil de mantener, y es por eso que la compañía estaba invirtiendo más de $ 50 millones en la construcción de un nuevo sistema de comercio, aunque todavía no está listo.
Helena Foulkes, vicepresidenta ejecutiva de CVS Health y presidenta de CVS / pharmacy, señaló que cuando se unió a la empresa hace 23 años, era una empresa de farmacia; ahora es una compañía de atención médica de $ 140 mil millones con muchos más servicios además de farmacias, y actualmente es la número 10 en Fortune 500.
Lo más importante que puede hacer un equipo de gestión es establecer la cultura de una empresa, dijo, incluida la definición de un propósito. En el caso de CVS Health, se propuso "ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud". Dijo que la compañía necesitaba que las personas pensaran de manera diferente y trabajaran juntas en los diversos silos de la compañía, utilizando como ejemplo la decisión de dejar de transportar productos de tabaco a pesar de que eran un negocio de $ 2 mil millones para CVS. Después de eso, la compañía comenzó a ganar más clientes gerentes de beneficios de farmacia e hizo un par de grandes adquisiciones, incluidas las farmacias dentro de las tiendas Target.
Foulkes dijo que la gente subestima el poder del propósito y que el mensaje ha enorgullecido a los empleados de CVS en la compañía. Cuando se le preguntó si disminuiría las ventas de refrescos, dijo que la idea era "empujar" a los clientes hacia alimentos más saludables, y dijo que está en el proceso de reenfocar 500 historias para promover opciones de alimentos más saludables. También dijo que la compañía abastece mil millones de recetas por día, y está trabajando para usar la tecnología digital para hacer que sea una mejor experiencia, diciendo que hasta 50 millones de personas podrán recibir mensajes de texto cuando sus recetas estén listas.
HP está a punto de atravesar la "mayor transformación", dividiéndose en dos compañías, con el objetivo de impulsar a la compañía más rápido, explicó Dion Weisler, quien actualmente es Vicepresidente Ejecutivo, Servicios de Impresión y Personal de Hewlett-Packard y quién lo hará Asumir como CEO de HP Inc. después de la división. Esto tomará una empresa de 75 años con $ 110 mil millones en ingresos, y la dividirá en dos compañías de $ 55 mil millones.
Al ritmo que avanza el negocio hoy, dijo, había sido difícil armonizar la organización, señalando que el grupo empresarial de Meg Whitman tiene que prestar servicio a la Marina de los EE. UU. Bajo el contrato a largo plazo, pero sus sistemas personales y el grupo de impresoras deben enviar un artículo cada segundo, y por lo tanto necesita una cadena de suministro muy diferente, en lugar del "mínimo común denominador" que solía usar en el pasado.
Weisler explicó que este es un "viaje increíblemente complicado" ya que implicó desenredar más de 750 entidades legales, pero que las compañías comenzarían a operar por separado el 1 de agosto antes de la división legal oficial el 1 de noviembre. Dijo que la compañía resultante será más flexible y más en sintonía con los segmentos de clientes; y dijo que esto les da la oportunidad de "cubrir" la empresa desde cero para servir mejor a los clientes.
Mirando hacia el futuro, reconoció que el mercado de sistemas personales no estaba creciendo, pero dijo que se estaba consolidando hacia los tres mejores jugadores. La impresión no está "muerta", dijo, y es optimista sobre la impresión digital para cosas como vallas publicitarias y paquetes, así como libros impresos bajo demanda sin inventario.
Sobre la impresión 3D, dijo que el mercado es de $ 5 mil millones hoy, y podría ser de $ 10 o $ 100 mil millones en cinco años, pero nadie lo sabe con certeza. Dijo que la industria tiene que resolver los tres problemas de velocidad, calidad y costo. Cuando eso suceda, interrumpirá la fabricación tradicional. HP aprovechará su tecnología de impresión central y está haciendo una apuesta a largo plazo en la categoría, con los primeros productos que saldrán el próximo año. Dijo que nada ha cambiado realmente desde la línea de montaje, y esto ofrece la posibilidad de "democratizar la fabricación".
Dow Chemical Head habla sobre la lucha contra la mercantilización
En otra entrevista, el CEO de Dow Chemical Company, Andrew N. Liveris, dijo que reinventó la compañía cuatro veces en su mandato de 11 años como CEO, con la última revisión llamada "Dow 10.0". Dijo que la industria química ha sido diezmada porque no cambió, y señaló que de las 20 principales compañías químicas de 1990, solo tres han sobrevivido.
"La innovación es inconstante; la mercantilización es inevitable", dijo, por lo que para sobrevivir la empresa necesita tener una cultura empresarial, por eso se refiere a Dow Chemical como "118 años joven".
De las 200 personas principales cuando comenzó, dijo que solo quedan cuatro, y la edad promedio ha pasado de 51 a 41 en 10 años, aunque la tasa promedio de retención de empleados es de 14 años. Dijo que los millennials están llevando a la compañía a un lugar diferente, diciendo que estaba modernizando sus instalaciones; utilizando big data, automatización y robótica; y procesamiento de decisiones más rápido. Por ejemplo, dijo, la compañía había pasado de mantener relaciones con 80 universidades hace 10 años a 15 relaciones exclusivas hoy, para que puedan asociarse para tratar de crear avances. Dijo que la compañía ha utilizado la automatización y la robótica para pasar de 20, 000 experimentos a 2 millones de experimentos al año, y está introduciendo 10 veces la cantidad de nuevos productos, con una transición de siete años a 14 meses.
Hace diez años, dijo, 17 de sus 20 principales clientes eran distribuidores u otras compañías químicas. Ahora, los productos están personalizados para clientes individuales. Como ejemplo, habló sobre el uso de la nueva tecnología de polímeros para crear una nueva entresuela para los zapatos deportivos Under Armour; y dijo que si Nike quería una suela, podrían crear una diferente, como parte de un nuevo énfasis en la personalización masiva.
Ed Catmull de Pixar habla sobre Fomentar la creatividad
El presidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios, Ed Catmull, quien escribió un libro sobre cultura llamado Creativity Inc. , dijo que las compañías a menudo sacan muchas conclusiones erróneas de sus éxitos. Dijo que en todos los negocios, los líderes cuentan una historia de su éxito, pero esa historia tiene que ser simplificada. En algún momento, dijo, los líderes de la compañía comienzan a creer en la simplificación.
Cuando salió Toy Story , dijo: "Podría comenzar a ver que el proceso se aplica a nosotros", por lo que dijo que la pregunta era cómo evitar esa trampa y las trampas en las que otros cayeron. Más tarde, dijo, aplicó eso a Disney Animation Studios, que él y el cofundador de Pixar, John Lasseter, también comenzaron a ejecutar después de que Disney adquirió Pixar hace nueve años.
Hoy, dijo, son dos grupos separados con dos grupos de I + D y tecnología, a quienes se les dijo que podían, pero no tenían que hacerlo, tomar tecnología entre ellos.
Catmull pasó por el proceso de iteración que entra en la realización de cada película en la que ha trabajado. Él dice que la primera versión "siempre apesta", por lo que debe pasar y tratar de ajustarla. Siempre hay algún tipo de reinicio, pero la pregunta es qué tan grande será. Señaló que Toy Story 2 , Ratatouille y el próximo The Good Dinosaur (para el que mostró un avance) todos requerían reinicios completos.
A Pixar se le ocurrió una idea de "confianza cerebral", en la que un pequeño grupo de personas se reúne regularmente para resolver problemas en el proyecto. Esto implica cuatro principios principales: nadie puede anular al director, necesitan trabajar como pares, no como jefes; tienen un interés personal en el éxito del otro y necesitan dar y tomar notas honestas. Dijo que lidiar con la estructura de poder fue la parte más difícil: a veces las personas diferirán al poder percibido, y luego otras se pondrán a la defensiva. "A veces no funciona", dijo Catmull, "pero de vez en cuando ocurre la magia".
"Las personas tienen miedo al fracaso", dijo Catmull, por lo que se detienen y tienen barreras invisibles que les impiden ser tan creativos como deberían ser. Si bien todos sabemos que el fracaso es parte del aprendizaje, también se puede usar como un golpe contra los oponentes. Entonces, la gente a menudo se detiene, dijo, diciendo que no quieren verse mal o decepcionarlo.
En Disney, habló sobre cómo el estudio tuvo una serie de fracasos, y se necesitó mucho trabajo para solucionarlo, lo que resultó más exitoso en Frozen . Pero "son básicamente las mismas personas que estaban allí cuando estaban fallando" y la clave es eliminar las barreras y el miedo que se interpuso en el camino de la creatividad.
