Video: Jeff Immelt of GE: Leaders Must Drive Change (Noviembre 2024)
En el Simposio de Gartner esta semana, Jeff Immelt, CEO de GE, habló sobre su visión de Internet industrial y sobre cómo está tratando de transformar la compañía en la era digital, con el objetivo de convertir a GE en una de las 10 principales compañías de software para 2020. Exhortó a la audiencia de altos ejecutivos de TI a exigir más asientos en la mesa, a fin de determinar cómo sus empresas usan la tecnología.
Immelt, quien ha estado con GE durante 33 años, los últimos 14 como CEO, dijo que la digitalización de esta empresa industrial es la iniciativa más importante de la que ha formado parte. Señaló que el 15 por ciento de la valoración S&P 500 es para compañías de Internet de consumo que no existían hace 20 años, pero las compañías de consumo existentes no recibieron casi nada de ese valor. Dijo que no quiere ver que esto suceda a las empresas industriales en la era de Internet industrial, y dijo que "queremos nuestra parte justa".
Immelt estuvo de acuerdo en que términos como IoT e "Internet industrial" son solo términos de marketing, pero dijo que lo importante es usar software y análisis para crear sistemas industriales con mayor eficiencia operativa y sin tiempo de inactividad no planificado. Dijo que quiere hacer de GE un escaparate de la tecnología y ayudar a los CIO de otras empresas industriales a transformar sus negocios.
Al preguntarle Mark Raskino, miembro de Gartner, Immelt estuvo de acuerdo en que este es un gran cambio para la compañía. "Te acuestas una noche como una empresa industrial y te despiertas a la mañana siguiente como una empresa de software", dijo.
En los años 90, GE consideraba el software como una función de trastienda, trasladando el 70 por ciento de este a la India. "Nos convencimos de que necesitábamos personas que nos ayudaran con el software", dijo. Y luego te levantas un día y descubres que la locomotora que haces es ahora un centro de datos móvil. El mundo cambió, dijo, y las cosas que tenían sentido en la década de 1990, 2005 o 2006, no son relevantes hoy en día.
Immelt dijo que los clientes pedían mejores resultados, y que le quedó claro que lo obtendrían a través de la información y el análisis, y no solo de la física y la ciencia de los materiales. Llegó a la conclusión de que, en lugar de pensar que GE nunca será lo suficientemente bueno para escribir software, de hecho lo haría, en lugar de contratar equipos para el exterior. Señaló que GE tenía una larga historia de cambios, y dijo que "si dijéramos que no somos lo suficientemente buenos para hacer software y análisis por nuestra cuenta, Thomas Edison saldría de su tumba y me mataría".
Dijo que pensaba que las compañías de software horizontales simplemente no entienden lo suficiente como para crear el software más efectivo para aplicaciones industriales.
Cuando se le preguntó acerca de Mark Andreesen diciendo que "el software se come al mundo", Immelt dijo que tiene un inmenso respeto por eso, pero para entrar en el mundo de los motores a reacción, también debe comprender la física y la ciencia de los materiales que intervienen en él.
Immelt discutió el concepto de crear un "gemelo digital" para productos en el mundo real, diciendo que los días de solo administrar flotas han quedado atrás, y en cambio cada motor a reacción tendrá su propio gemelo con un perfil único, actualizado continuamente a escala. Para hacer esto, dijo, debe poder tomar sus datos y fusionarlos con los de los demás, incluidos los productos de la competencia. Dijo que en la industria de la aviación, esto crea valor, al igual que un mayor "tiempo de vuelo" garantiza y crea valor.
A mayor escala, GE está creando Predix, que Immelt describió como una plataforma analítica industrial basada en la nube donde los clientes pueden escribir sus propias aplicaciones. Por ejemplo, dijo, en teoría, podría tomar una locomotora y monitorear continuamente cosas como el rendimiento del combustible, cómo giran las ruedas, emisiones, etc., y usar esto para cosas como la planificación del movimiento, el despacho asistido por computadora y el mantenimiento predictivo. Si usted es un CEO del ferrocarril, dijo, su métrica es la velocidad, y si puede aumentar la velocidad de la locomotora promedio de 23 millas por hora cada día a 24, eso genera $ 200 millones en el resultado final.
Señaló cómo las mejoras de productividad se han desacelerado drásticamente en los últimos años a escala mundial, pasando del 4 por ciento anual de 1990 a 2010 a solo el 1 por ciento de 2011 a 2015. Dijo que pensaba que los análisis ayudarían a cambiar esto, pero instó todos en la audiencia para "mirarse en el espejo y preguntar qué papel hemos jugado realmente para que la productividad funcione".
Para los CIO en la audiencia, dijo: "Has sido demasiado pasivo durante demasiado tiempo. No estás conceptualizando lo importante que eres en tu empresa". Dijo que el papel del CIO ha cambiado, pasando de mantener bajos los costos y asegurarse de que las cosas funcionen, a estar en la primera línea de la compañía. Señaló la importancia para la compañía de su CIO Jim Fowler y el nuevo director digital Bill Ruh y señaló cómo el CIO anterior, Jamie Miller, ahora dirige el negocio del transporte.
"Si necesito obtener $ 1 mil millones de productividad de servicio el próximo año, Jim Fowler y Bill Ruh estarán a mi lado". Concluyó diciendo que un CIO debe ser un líder activo, "exigiendo su asiento en la mesa porque su empresa lo necesita". Le dijo a la audiencia que "su CEO debe ser más paranoico" sobre la rapidez con la que cambia la tecnología, y dijo, "no hay nadie en esta sala cuya compañía no pueda ser interrumpida".
