De gm a slack: concluyendo la conferencia de código

Como recuerdo en la Conferencia del Código de la semana pasada, parte de lo que me impresionó fue la rapidez con que algunas de las nuevas empresas están escalando y cómo las empresas más grandes y más establecidas deben reaccionar. Entre los oradores se encontraban los de varias compañías nuevas que están creciendo increíblemente rápido, incluyendo Airbnb, Xiaomi, Slack, Stripe y Houzz; y algunas compañías más antiguas que intentan adaptarse al mundo cambiante, incluidas General Motors, Sprint y Target.

Airbnb: apuntando a "Experiencias transformacionales

Una de las discusiones más interesantes fue con el cofundador y CEO de Airbnb, Brian Chesky, quien dijo que la noche de su charla (un día de semana de primavera) medio millón de personas se alojarían en habitaciones organizadas por Airbnb. Para el verano, serán 800, 000 personas por noche. Señaló que la compañía ahora operaba en 34, 000 ciudades en 191 países.

Cuando se le preguntó a Kara Swisher, copresentadora de la conferencia, cómo encajaba todo el crecimiento con la regulación existente, Chesky señaló los problemas que enfrentaba la compañía y dijo que en el siglo XX, la mayoría de los lugares crearon un conjunto de leyes para las personas y otro para los negocios. En cambio, dijo, deberíamos pensar en una tercera categoría: la persona como empresa. "Estamos creando oportunidades económicas para miles de personas", dijo, y señaló que en algunos lugares, ya es explícitamente legal que las personas compartan un hogar. En la mayoría de los lugares, "no se trata de si, sino de cómo y cuándo".

"El gran problema con las ciudades es que las personas tienen miedo de lo que no entienden", dijo Chesky, señalando que cada ciudad tiene expectativas diferentes. Algunos países tienen leyes nacionales, señaló, pero dijo que en los EE. UU., La regulación de la vivienda se realiza ciudad por ciudad, ni siquiera a nivel estatal. La ciudad más difícil, dijo, es Nueva York, donde es necesario cambiar las regulaciones de la ciudad y el estado. Pero en general, dijo que entendía que "ser regulado es ser reconocido".

En general, dijo, las cadenas hoteleras no están luchando contra Airbnb, señalando que las tasas de ocupación hotelera son las más altas en 20 años.

Dijo que el 40 por ciento de los viajes de hoy implica quedarse con amigos y familiares, por lo que consideraba a Airbnb más como un "creador de categorías" que compitiendo con cualquier compañía existente. Algunas quejas provienen de hoteles más pequeños, pero en general, dijo, a sus clientes les gusta quedarse en hogares y espacios "únicos en su tipo".

Mirando hacia el futuro, dijo, "somos una compañía de hospitalidad. Puede ver que el sitio se amplía para abarcar otros tipos de viajes y experiencias, cubriendo la" experiencia integral del viaje ". Pero dijo que la compañía no estaba buscando en la venta de vuelos, pero más "experiencias transformadoras".

CEO de Sprint: necesidad de mejorar la red

"El paciente está estable ahora", dijo Marcelo Claure, el nuevo CEO de Sprint, sobre su compañía, pero aún podría ser más saludable. Cuando se unió a la compañía, estaba perdiendo 700, 000 clientes por trimestre, pero desde que cambió los planes de precios, ahora está creciendo y agregó 1, 2 millones de clientes en el primer trimestre. Ahora tiene 56 millones de clientes, dijo; la compañía tiene "un largo camino por delante", pero aún necesita celebrar sus triunfos.

Por supuesto, la mayor preocupación es la calidad de la red (la cobertura de Sprint en el lugar de la conferencia fue deficiente). Reconoció que Sprint hubiera preferido fusionarse con T-Mobile, pero la FCC no lo permitiría. Como resultado, dijo que Sprint se comprometió a mejorar su propia red. Señaló que Sprint tiene el mayor espectro de cualquier operador, y con la ayuda del principal accionista Softbank, se comprometió a invertir el dinero necesario para construir la red. Claure dijo que una diferencia es que la compañía quiere diseñar un tipo diferente de red, utilizando big data para ayudar a decidir dónde construir, y análisis que le permitan conocer la experiencia del cliente en cada ubicación.

Cuando se le preguntó acerca de los planes de datos ilimitados por los que Sprint era conocido, dijo que "ilimitado no es para siempre" y que estos planes no podían continuar a menos que el costo de las conexiones de los usuarios fuera menor que los ingresos de la compañía. Pero por ahora, dijo, "funciona bastante bien".

También habló sobre diferentes tipos de contratos, señalando, por ejemplo, que compañías como Apple y Samsung producen un nuevo teléfono cada año, pero la mayoría de las personas tienen un contrato de dos años. Como resultado, dijo, la mitad de la gente está frustrada, por lo que Sprint está considerando qué hacer al respecto.

Aunque ser un operador es fundamental para la identidad de la red, señaló que Sprint también tiene otros activos, como facturación, financiamiento y una red de 5, 000 tiendas. Dijo que la compañía se asociará con las compañías de Silicon Valley para ayudarlos a llevar sus productos al mercado, y dijo que deberíamos "pensar en Sprint como una plataforma digital móvil que permitirá que la innovación llegue a nuestros clientes".

Xiaomi quiere estar en los EE. UU., Pero solo accesorios por ahora

A Xiaomi le gustaría llevar sus teléfonos móviles al mercado estadounidense, pero actualmente no tiene un proceso activo para hacerlo, dijo Hugo Barra de Xiaomi. Señaló que Estados Unidos es muy diferente de otros mercados, en parte porque no es sensible al precio en gran medida debido a los subsidios de los operadores; y debido a la necesidad de tener acuerdos de operador en su lugar. Además, dijo, los teléfonos necesitarían antenas de RF específicas de EE. UU., Y la compañía necesitaría hacer más marketing en los EE. UU. Como paso intermedio, la compañía está abriendo una versión de Mi.com, su tienda en línea, con algunos accesorios a buen precio, que incluyen auriculares de $ 79.99, un banco de energía y el rastreador de ejercicios y sueño miBand, con un palo para selfies que vendrá más tarde.

Lo que encontré más interesante sobre la entrevista con Barra es cómo la compañía no se considera a sí misma como una compañía telefónica, sino más bien como una compañía de Internet. Señaló que todo el marketing de Xiaomi y casi todas sus ventas son en línea; y tiene su relación con sus usuarios o "fanáticos" a través de las redes sociales. En total, dijo Barra, Xiaomi fue el tercer sitio de comercio electrónico más grande de China.

Aunque la compañía es conocida por su modelo de "venta flash" de venta de teléfonos, dijo, lo que define a la compañía es su enfoque hacia la comunidad. Barra dijo que el foro de usuarios de la compañía tiene más de 40 millones de miembros, y más de la mitad de los servicios que desarrolla sobre Android se basan en ideas de la comunidad. Por ejemplo, dijo que McDonalds era el servicio de entrega de alimentos más popular en China, y que en la interfaz de usuario de MI, cuando llamas a McDonalds, aparece un botón de menú de visualización con una base de datos mantenida por la comunidad. Barra, quien anteriormente era gerente de productos grupales para Android en Google, dijo que esto estaba en el espíritu de lo que los fundadores de Android visualizaron hace años, donde las personas podían agregar diferentes modelos de interacción en la parte superior del sistema operativo.

Mostró una oferta, un MiNote de 5.7 pulgadas con una tarjeta SIM dual basada en el Snapdragon 801, que según él se vende por $ 315 sin contrato. Eso es mucho menos que un iPhone, señaló el co-anfitrión de la conferencia, Walt Mossberg, y Barra dijo que podrían hacerlo porque venden directamente, porque obtienen buenos precios por los componentes debido a su tamaño, y porque la curva de costos de los componentes cae bastante agresivamente después sale el teléfono Entonces, incluso si no gana mucho al comienzo de un producto, gana dinero con el tiempo. "Queremos ser muy agresivos en precio".

El CEO de GM habla sobre la automatización del automóvil y los vehículos autónomos

La directora general de General Motors, Mary Barra, dijo que el negocio de transporte personal "verá más cambios en los próximos cinco o 10 años que los que hemos visto en los últimos 50". Ella habló sobre cómo el desafío era integrar todos los sistemas electrónicos centrales (controles, sensores, seguridad y entretenimiento) juntos, cuando la tecnología cambia en meses, no años, y hacerlo de una manera segura y protegida contra el cibernético riesgos

Ella dijo que GM está tratando de ver la arquitectura central del automóvil desde una perspectiva electrónica, y crearla de una manera que pueda aceptar nueva tecnología. Por ejemplo, anunció que a través de la línea Chevrolet, se habilitarían 14 modelos para permitir a sus clientes elegir CarPlay o Android Auto y así conectar sus teléfonos más directamente al automóvil.

"La gente tendrá un teléfono inteligente antes de tener un automóvil", dijo Barra, explicando que hay más cosas que el fabricante de automóviles puede hacer para simplificar la vida, sin causar distracción. Reconoció que muchas de las tareas que realizan los conductores, desde cambiar la música a los mensajes, pueden ser una distracción, y dijo que lo mejor es no hacer nada más que conducir. Aún así, dijo que GM estaba tratando de asegurarse de que cuando la gente hacía tales cosas, lo hacía de la manera más intuitiva y menos distractora posible; y señaló que las principales causas de muerte en accidentes siguen siendo personas que no usan cinturones de seguridad y beben, aunque dijo que "los mensajes de texto se están moviendo allí".

Ella dijo que la tecnología existe para hacer un vehículo autónomo, pero que hay muchos cambios de infraestructura que deben ocurrir antes de que esto se convierta en algo común. "Autónomo es una palabra que asusta a mucha gente", dijo. En cambio, espera que sea una introducción más gradual de las características, con GM planea introducir una opción de "Supercruise" que le permite quitar las manos del volante y los pies del pedal en ciertas situaciones. En lo que respecta a un vehículo totalmente autónomo, Barra dijo: "Creo que sucederá, pero algunas personas piensan que está más lejos".

Objetivo: clientes en línea y en la tienda

El CEO de Target, Brian Cornell, habló sobre los desafíos de competir en línea y en tiendas, y lidiar con problemas de seguridad cibernética y pagos móviles.

Cuando se le preguntó sobre el conocido incidente de piratería que puso a Target en los titulares en 2013, Cornell, quien solo ha sido CEO durante 10 meses, dijo que se le preguntaba al respecto todos los días. Dijo que aunque "los invitados se han mudado", la compañía sabe que necesita "llevar nuestro juego al siguiente nivel". Como resultado, Target ha realizado importantes inversiones tanto en tecnología como en personas. Dijo que los malos siempre están tratando de interrumpir su negocio e incluso los países están probando sus sistemas, por lo que la piratería se ha convertido en un gran problema nacional.

Sobre los sistemas de pago móvil, dijo que cree que los consumidores querrán múltiples opciones, y dijo que Target fue uno de los primeros en aceptar Apple Pay en línea. A la larga, dijo, Target quiere un sistema que acepte cualquier tipo de pago que desee el consumidor. Sin embargo, por ahora, dijo, la compañía primero tiene que hacer la transición a tarjetas basadas en chip y pin, que es la máxima prioridad.

Cada semana, más de 30 millones de personas visitan las tiendas Target, dijo, demostrando que a las personas todavía les gusta el entorno físico. Pero reconoció que tiene que evolucionar. Dijo que la compañía quiere que sus clientes puedan comprar y hacer clic en línea, pero que recojan en las tiendas. Pero él sabe que debe facilitarlo y también mejorar la entrega a domicilio. Dijo que la compañía ahora tiene 1.800 puntos de recogida para las cosas compradas en línea.

Hoy, las compras en línea solo representan una pequeña parte del negocio de Target, pero Cornell dijo que esperaba aumentar eso en un 40 por ciento y que gastará $ 1 mil millones en tecnología y mejoras en la cadena de suministro. "Pienso en [la] gran ventaja", dijo, diciendo que el invitado más rentable y valioso de la compañía es el que compra tanto en línea como en la tienda. Cuando se le preguntó acerca de un servicio de entrega como Amazon Prime, Cornell dijo que ya tiene un programa llamado RedCard, pero dijo que necesita hacer un mejor trabajo de comercialización.

En general, dijo, Target está tratando de volver a sus raíces de "esperar más, pagar menos" con un enfoque en estilo, diseño e innovación; y en particular en la creación de relaciones con madres y niños.

Pivotal: "Un creciente sentido de pánico" a medida que las empresas necesitan cambiar

La sección final de la conferencia se ocupó de las aplicaciones empresariales. Paul Maritz, CEO de Pivotal, dijo que la compañía fue creada por EMC hace poco más de dos años porque muchos creemos que las empresas tendrán que hacer algo diferente en el futuro. Dijo que las empresas están rehaciendo sus "sistemas de compromiso", donde las empresas llegan a sus clientes y comienzan a pensar en el Internet de las cosas, mientras que tecnologías como la nube y los dispositivos móviles están cambiando lo que sus clientes quieren. Dijo que había una "creciente sensación de pánico" dentro de las empresas al darse cuenta de la profundidad de la transformación.

Dijo que el modelo de Pivotal difería del software tradicional o de las compañías de desarrollo en que se enfocaba en "construir, operar, transferir", incluidas las herramientas y los programadores, diciendo "queremos escribir software con usted". Por lo general, dijo, Pivotal apuntaba a proporcionar capacidades de transformación en cultura y tecnología; en otras palabras, una compañía no solo usaría las herramientas de Pivotal, sino que contrataría a la compañía para enseñar a las personas cómo usarla mejor.

Moritz describió las ofertas de Pivotal como "el equivalente moral de Linux" porque no lo encierra en ningún modelo en particular.

Nuevas empresas emergentes: Slack, Stripe y Houzz

La conferencia concluyó con un panel que involucró a tres compañías emergentes: Slack, que hace una aplicación de mensajería empresarial; Stripe, que se centra en herramientas de desarrollador para pagos móviles; y Houzz, que ayuda con la redecoración de viviendas.

El fundador de Slack, Stewart Butterfield, quizás mejor conocido anteriormente como cofundador de Flickr, señaló que la compañía comenzó en 2009 como Glitch, diseñada para crear un juego multijugador masivo que falló. Después de que se cerró, el equipo central comenzó a trabajar en el producto que se convertiría en Slack a principios de 2013, y para el año pasado, estaba claro que tendrían algún tipo de éxito.

Patrick Collison de Stripe dijo que su compañía fue fundada porque él y su hermano se sorprendieron de que algo no existiera, y dijo que un enfoque API para mover dinero tenía sentido, ya que las API han transformado otros tipos de software. Dijo que la gente le dijo que esto había sido probado antes, pero que él personalmente quería ese servicio.

Ambos hablaron sobre la necesidad de convicción para hacer que una idea funcione, y Collison dijo que sentía tan fuertemente que algo como Stripe debería existir.

Adi Tatarko de Houzz dijo que el sitio no comenzó como un negocio, sino más bien como un proyecto paralelo que ella y su esposo comenzaron cuando compraron una casa y necesitaban encontrar profesionales y materiales para remodelarla. Ahora es un mercado tanto para productos de remodelación como para profesionales de la remodelación, como arquitectos y contratistas. Ella dijo que pusieron en marcha el sitio mientras trabajaban en otras cosas hasta que algunos usuarios los convencieron de tomar dinero de los inversores y formar el equipo. Dijo que lo mejor que puede hacer un emprendedor es demostrar que la idea es válida, que la gente la usará y que usted puede ejecutarla y luego acudir a los inversores.

Ahora tiene más de 500 empleados.

Los tres hablaron sobre la importancia del equipo, y Collision dijo que había una atención indebida en el CEO: "Soy menos de Stripe de lo que la gente pensaría desde afuera". Tatarko dijo que ella y su esposo entrevistan a todos los empleados porque es importante elegir a las personas adecuadas para estar con ustedes en ese viaje.

Buscando más diversidad en las empresas tecnológicas

Uno de los grandes temas de la conferencia fue la diversidad en la contratación y promoción de mujeres y minorías, un tema que estuvo al frente de la entrevista con Ellen Pao de Reddit, pero que incluyó preguntas dirigidas a los jefes de todas las nuevas compañías en el programa..

Evan Spiegel de Snapchat fue el primero en preguntar, y dijo que "la diversidad es un desafío en todas partes, incluida la tecnología". Dijo que considera que la diversidad está realmente estrechamente vinculada a la competencia, pero no piensa en la diversidad en números, sino que trata de lograr que un grupo diverso de personas construya excelentes productos.

Omid Kordestani, de Google, dijo: "Todos somos terribles en eso", diciendo que hubo un sesgo inconsciente en muchas contrataciones y promociones, y dijo que la compañía estaba gastando mucho dinero para que la gente pensara en el tema.

Dick Costolo, de Twitter, se hizo eco de esos pensamientos y dijo que toda la industria tiene trabajo que hacer sobre el tema. Dijo que Twitter se enfoca en equipos internos para construir una tubería, especialmente en ingeniería; tratando de obtener candidatos más diversos mediante la promoción de programas externos y pensando en dónde está reclutando, y haciendo que el equipo piense en el sesgo, diciendo que aunque las personas son conscientes del sesgo, no pueden cambiar su comportamiento a menos que estén motivados.

Brendan Iribe de Oculus dijo que, como startup, solo se centró en cómo hacer que las cosas funcionen, pero a medida que crece, están tratando de tomar en serio la diversidad, diciendo que quiere que tanto hombres como mujeres definan el nuevo medio de realidad virtual.

Nick Woodman, de GoPro, hizo una broma mal recibida sobre ser puertorriqueño, pero luego dijo que la empresa tenía una fuerza laboral increíblemente diversa, y que de los primeros 10 empleados de la compañía, solo dos eran blancos.

Brian Chesky, de Airbnb, dijo que pensaba que la tecnología era "bastante específica" en el tema y dijo que el 47 por ciento de los empleados y el 40 por ciento de los gerentes de Airbnb son mujeres. Dijo que la diversidad era más importante para Airbnb que la mayoría de las empresas, ya que tenía que trabajar en 191 países.

Ben Smith de BuzzFeed dijo que, en particular, en la publicación web, "es una locura no tener un personal diverso" porque tienes una gran oportunidad de llegar a un público diverso.

Adi Tatarko, de Houzz, dijo que su equipo tiene "más del 50 por ciento" de mujeres, mientras que Stewart Butterfield, de Slack, dijo que era importante cambiar la cartera y promover a las mujeres en la ingeniería científica al tiempo que intentaba no hacer de la compañía un lugar donde la carrera de una mujer termina

Patrick Collison de Stripe fue quizás el más vocal, diciendo que "el estado de diversidad en Silicon Valley realmente me molesta". Dijo que los números de Stripe no eran tan diferentes de los demás: aproximadamente un tercio de la compañía y un tercio de la gerencia son mujeres. Dijo que estaba frustrado de que la industria no haya descubierto una mejor manera de hacer las cosas.

Me interesaba que Mossberg y Swisher no hicieran la pregunta de las compañías de línea más antiguas, General Motors, Sprint o Target, que probablemente tienen más empleados que las otras compañías representadas. Si bien sé que la diversidad en tecnología es un problema, ciertamente también se extiende a otras áreas de la economía. Es un problema difícil, uno que involucra la educación y la tubería; cultura corporativa y las actitudes internas de los gerentes.