Video: Brainstorm Tech: A New Industrial Revolution I Fortune (Noviembre 2024)
En la conferencia Fortune Brainstorm Tech de la semana pasada, uno de los grandes temas fue la "transformación digital" por la que atraviesan muchas grandes empresas, y cómo algunas de estas compañías antiguas se están mudando a nuevas áreas digitales. Estaba interesado en los pensamientos de los líderes de General Motors, Disney, Toys 'R' Us y Koch Industries, y particularmente en un panel con líderes de Box y General Electric discutiendo "el dilema del industrial": cómo las grandes compañías pueden ser más innovador.
Motores generales
En un panel, el presidente de General Motors, Dan Ammann, y el cofundador y presidente de Lyft, John Zimmer, hablaron sobre la inversión de $ 500 millones de GM en el servicio de viajes compartidos, cómo era indicativo de un plan más amplio para colaborar en el futuro y los cambios futuros en el industria automotriz. Ammann dijo que GM ha ofrecido hoy alquileres a corto plazo de vehículos GM para potenciales conductores de Lyft, pero a largo plazo prevé una red de vehículos autónomos en un contexto de viaje compartido.
Ammann dijo que GM cree que no habrá un solo año cuando ocurra un cambio importante a los vehículos autónomos, sino que veremos un despliegue gradual de técnicas autónomas, con vehículos totalmente autónomos inicialmente utilizados solo en entornos limitados. Si bien no quiso comentar sobre los accidentes reportados por Tesla, dijo que "creemos que fundamentalmente el transporte basado en el automóvil será mucho más seguro con los vehículos autónomos". Inicialmente, dijo, pensaba que la conducción autónoma sucedería en lugares con rutas, áreas o condiciones definidas, pero llegar a un vehículo totalmente autónomo llevará algún tiempo, aunque sucederá "más rápido de lo que piensas". Zimmer cree que podría llevar más de 10 años para vehículos totalmente autónomos.
Zimmer habló sobre cómo se gastan $ 2 billones anualmente en la propiedad de automóviles en los Estados Unidos, y dijo que espera que la mayor parte de esto eventualmente se transforme en "transporte como servicio". Dijo que con la inversión de GM, la compañía cree que ahora tiene "dinero más que suficiente para llegar a un punto de equilibrio", a pesar de que actualmente está perdiendo dinero.
Industrias Koch
Charles Koch, CEO de Koch Industries, de propiedad privada, habló sobre el crecimiento de la compañía de ventas de aproximadamente $ 200 millones a más de $ 115 mil millones durante sus 50 años como CEO. Si hubiera sido una empresa pública, dijo: "Me habrían despedido", porque muchas de sus ideas iniciales sobre la administración de la empresa no funcionaron. Pero con el tiempo, dijo, los Kochs desarrollaron un enfoque basado en un marco de cinco elementos: visión, virtud y talentos, proceso de conocimiento, decisión, y derechos e incentivos. Esto implica primero encontrar a las personas adecuadas en función de sus valores, y luego trabajar para optimizar el papel de cada empleado de acuerdo con sus habilidades. Dijo que "cuando hacemos todo eso bien, las personas adecuadas en los roles correctos con la visión correcta y los valores correctos, entonces realmente tenemos grandes innovaciones".
Koch, quien puede ser mejor conocido por su gasto en causas políticas, dijo que cree que mucha regulación es anticompetitiva y antiinnovación.
Dijo que pensaba que si tuviéramos "innovación sin permiso" o "innovación abierta", la tasa de crecimiento estaría más allá de lo que cualquiera cree. Koch dijo que si tuviéramos el mismo tipo de regulación que tenemos hoy cuando las personas inventaron automóviles y aviones, habría llevado mucho más tiempo y costaría mucho más crear estas cosas.
Koch dijo que su compañía se basa en la innovación y que se basa en el concepto de Michael Polanyi de "La República de la Ciencia", donde todas las personas que trabajan en un problema comparten conocimientos. Tal como lo explicó, los empleados recopilan información en sus campos y en otras áreas, y cada mes se discuten nuevas ideas, con muchas derribadas, incluida la suya.
Como parte de esto, habló sobre la importancia de las pruebas y fallas, mencionando que Edison supuestamente tuvo 3, 000 fallas antes de inventar la bombilla. Koch dijo que es importante probar sus hipótesis y tratar de refutarlas.
En respuesta a una pregunta mía sobre el papel de la regulación y otros factores en la desaceleración de la productividad en la última década, habló sobre cómo Holanda en el siglo XVII instituyó el libre comercio, la libertad de expresión y dio la bienvenida a los disidentes de todo el mundo, y cómo esto condujo a innovaciones que lo convirtieron en el país más rico del mundo. Koch dijo que le gustaría ver un mundo donde las personas trabajen juntas y se sientan liberadas para arriesgarse e innovar. "A lo largo de la historia, eso es lo que aumentó la productividad", dijo.
Sobre otro tema, cuando se le preguntó si votaría por Hillary Clinton o Donald Trump, lo comparó con votar por el cáncer o un ataque cardíaco.
Disney
El CEO de Walt Disney Company, Robert Iger, describió a Disney como "una compañía de narración de historias que ha adoptado la tecnología desde el principio, desde Walt Disney". Dijo que esta visión guía a la empresa y también a su filosofía de inversión. Iger explicó que cuando la compañía compró Pixar y Lucasfilm, fue principalmente por su propiedad intelectual, pero que la tecnología que les permite contar historias de una mejor manera también era importante. Iger dijo que Disney "no es principalmente una compañía de tecnología", sino que se considera a sí misma como la más agresiva de las compañías de narración de historias al usar y adoptar la tecnología.
Iger habló sobre cómo el nuevo Disney World en Shanghai tardó 18 años en darse cuenta, pero fue lo más importante que la compañía ha hecho en los parques temáticos "desde que Walt reunió 30, 000 acres en la Florida Central para crear Disney World". Iger dijo que el objetivo era construir algo que fuera "auténticamente Disney, claramente chino". En las pocas semanas que el parque estuvo abierto, dijo que era seguro asumir que casi 1 millón de personas lo habían experimentado.
Iger habló sobre cómo la mayoría de la tecnología utilizada para construir el parque no se había utilizado antes; esto incluyó VR y simulaciones realizadas en la sede de la compañía en Glendale, California, así como la tecnología utilizada para crear los viajes de Piratas del Caribe y Tron, y el espectáculo nocturno, que proyecta imágenes en cada superficie del castillo en el centro de el parque.
Iger habló sobre la realidad virtual que actualmente es más una técnica de marketing, pero dijo que pensaba que la combinación de tecnología y narración podría ser bastante poderosa. En particular, era muy optimista con la tecnología de Magic Leap para crear la experiencia de dar un paseo por Tatooine o interactuar con los personajes de Star Wars .
Cuando se le preguntó si la compañía ofrecería una oferta de ESPN directamente al consumidor, Iger estuvo de acuerdo en que estamos viendo un cambio en los medios, impulsado por cambios en la tecnología, y que esto está cambiando los modelos de negocio de muchas empresas, como ESPN. Dijo que la compañía todavía cree que el paquete multicanal sobrevivirá, pero dijo que sabe que la gente querrá opciones, por lo que eventualmente la compañía hará una oferta directa al consumidor para ESPN donde adquirirá datos de los usuarios. Pero él dijo, "no queremos interrumpir demasiado lejos".
Toys R Us
El CEO de Toys 'R' Us, Dave Brandon, habló sobre su tiempo como CEO de Domino's Pizza, cómo dirigió la transformación digital de esa compañía y cómo espera hacer lo mismo en Toys 'R' Us.
Para Domino's, habló sobre innovar "todo el recorrido del cliente", desde la calidad de la pizza hasta mejorar el proceso de pedido. (Para más información sobre Domino's, vea mi publicación de principios de este año).
Brandon dijo que se necesita el mismo tipo de transformación en Toys 'R' Us, y dijo que mientras "todos están vendiendo cosas por Internet", la compañía "quiere convertirse en socios" de sus clientes. Como ejemplo, dijo que el 80 por ciento de las mujeres embarazadas en los EE. UU. Harán al menos un viaje a una tienda Babies 'R' Us, pero que la mayoría no recibe servicios como atención prenatal o capacitación. Brandon dijo que la compañía quiere ayudar a esos clientes "a través de su viaje con su primer hijo".
Brandon dijo que actualmente las tiendas digitales de la firma son "torpes" y necesitan ser actualizadas, y que él ve que las tiendas y los elementos digitales trabajan juntos. Por ejemplo, habló sobre el diseño de nuevas tiendas para que sea más eficiente enviar desde la parte trasera de la tienda, y señaló que la compañía puede hacer cosas en la tienda que simplemente no se pueden hacer en línea, como dejar que un niño probar una bicicleta o armarla para los padres. "Somos un minorista especializado", dijo Brandon, y eso significa que la compañía puede hacer cosas que Amazon y los "Big Box" no pueden hacer.
Brandon dijo que Toys 'R' Us, que tuvo ventas de $ 12 mil millones el año pasado, es el único minorista mundial especializado en juguetes y bebés. La firma invierte mucho en el crecimiento internacional, dijo, pero no puede tener éxito a menos que tenga éxito en los Estados Unidos. Habló sobre la importancia de sacar al equipo de gestión de la sede de la compañía en Wayne, NJ, y llevarlo a las tiendas, diciendo que le da a su equipo de administración trofeos de un guepardo o una tortuga, reflejando la mayoría y menos visitas a las tiendas.
Dilema del industrial
Todas estas ideas se resumieron en un panel con el CEO de Box, Aaron Levie, y la vicepresidenta de GE, Beth Comstock, moderada por Alan Murray de Fortune, que se centró en "el dilema del industrial", según lo descrito por Levie, y el tema de un curso que él es enseñando en Stanford.
Levie dijo que pasa mucho tiempo hablando con grandes compañías, y que obviamente un gran porcentaje de Fortune 500 está experimentando numerosos cambios. Dijo que la idea se asemeja al conocido Dilema del Innovador de Clayton Christensen en que los incentivos para el cambio son distantes, a pesar de que el cambio debe suceder independientemente. Dijo que tal vez el 5 por ciento de Fortune 500 realmente se ha adaptado al cambiante mundo de los negocios, con compañías como GE "en la parte superior de la lista".
Comstock dijo que GE quiere estar en la intersección de lo digital y lo industrial, integrando software y control en toda la tecnología que construye, al mismo tiempo que aprende cómo crear software para administrar estos productos y realizar análisis. "Queremos ser grandes pero actuar pequeños", dijo. (Escribí más sobre la estrategia de GE y más específicamente sobre los cambios digitales aquí).
Levie dijo que es más fácil obtener un proceso de fabricación que descubrir un ecosistema digital. Comstock dijo que ambos son difíciles y señaló la ciencia de los materiales, pero señaló que la compañía ha estado trabajando en su plataforma de software Predix IoT durante cinco años.
Un problema es que en las grandes empresas, "el costo del fracaso es más público", dijo Levie. Si una compañía de Detroit hubiera tenido la falla del piloto automático que Tesla experimentó recientemente, dijo, habría detenido tal innovación en Detroit. Las compañías conocidas por estar a la vanguardia tienen permiso para hacer cosas mucho más innovadoras, dijo.
Comstock, que estaba en NBC cuando era parte de GE, dijo que NBC vio interrupciones allí, aunque se perdieron YouTube, pero dijo que las compañías más grandes están mejorando en la comprensión de la necesidad de hacer más apuestas y ver más fracasos. Por ejemplo, señaló que iVillage no funcionaba para NBC, pero su inversión en Hulu sí.
Levie concluyó enfatizando que la innovación comienza con la organización y la cultura, en lugar de la tecnología. Comstock estuvo de acuerdo y señaló la responsabilidad y simplemente el cumplimiento de los objetivos. "Solo tienes que hacerlo", dijo.
