Cambiar su organización para hacer frente a la transformación digital

En la conferencia de Agenda, escuché a varios líderes de grandes organizaciones hablar sobre cómo ayudaron a transformar sus empresas utilizando tecnologías digitales. Pero, ¿cómo haces que ocurra una "transformación digital"? Ese fue el foco de una serie de otras sesiones y paneles en la conferencia.

Meredith Whalen, vicepresidenta sénior, ejecutiva de TI, investigación financiera e industrial de IDC, dijo que los líderes de TI tienen tres roles específicos que desempeñar para impulsar una transformación digital: innovar con el negocio para impulsar nuevos modelos de negocio, integrando capacidades digitales dentro de la TI empresarial tradicional e incorporando nuevas tecnologías y técnicas con la propia TI.

Cada uno de estos requiere algunos enfoques específicos, dijo. La innovación requiere reequilibrar el talento y el personal de TI, incluido el desarrollo de la experiencia de participación del consumidor y la creación de una cultura diseñada para crear flujos de ingresos digitales de varios niveles. La integración requiere enfocarse en la administración de servicios de TI y la arquitectura empresarial para intermediar, integrar y organizar la entrega de servicios de TI, con un enfoque en la administración de programas y plataformas estándar. La incorporación incluye centrarse en la gestión del servicio, pero también en el abastecimiento y la gestión del proveedor.

Ella dijo que normalmente se espera que los ejecutivos de TI impulsen la transformación digital de sus organizaciones, pero a menudo son retenidos por personas, sistemas heredados y cultura. Incluso dentro de TI, dijo, la mayoría de las personas son "tácticos" en lugar de "abrazadores".

Whalen discutió un modelo de cinco etapas para determinar dónde se encuentra una empresa en su transformación digital de sus procesos comerciales y ecosistema. Los "resistentes digitales" utilizarán las tecnologías, pero solo de manera ad-hoc. Los "exploradores digitales" son oportunistas, pero el trabajo que realizan es típicamente un proyecto a la vez. Los "reproductores digitales" convierten eso en un proceso repetible. Los "transformadores digitales" han gestionado el proceso y lo han convertido en parte del funcionamiento de la organización. Finalmente, los "disruptores digitales" han optimizado el proceso.

Ella alentó a la audiencia a "liderar en 3D"; innovar, integrar e incorporar; y dijo que los gerentes deben centrarse en el desarrollo organizacional de TI y la gestión del talento, creando un "círculo virtuoso" que fomente la transformación digital.

Negocios ágiles y TI bimodal

Muchos de estos temas surgieron nuevamente en un panel sobre "negocios ágiles" moderado por el anfitrión de la conferencia John Gallant, vicepresidente sénior y director de contenido de IDG.

Gallant preguntó a sus panelistas cómo se equilibran entre los dos enfoques principales para la entrega de software: "cascada" (donde las unidades de negocio tienden a crear una especificación detallada, y TI entrega un proyecto completo meses después) y "ágil" donde a menudo hay un "mínimo" producto viable "que luego recibe iteración constante. Preguntó sobre el muy discutido concepto de Gartner de "TI bimodal", donde los nuevos proyectos y tecnologías se mueven a una velocidad rápida, a menudo con técnicas "ágiles", pero los sistemas heredados y sistemas de registro se mueven a una velocidad más tradicional, a menudo usando " "cascada" procesos. Estaba interesado en ver cuántos de los panelistas no estaban muy convencidos con el concepto bimodal.

Raji Arasu, SVP, Plataforma y Servicios, Intuit, habló sobre cómo era necesario construir el borde y el núcleo juntos. Ella dijo que las juntas directivas y los CEO requieren estabilidad e innovación. En cambio, dijo, lo que necesitamos es la transformación organizacional en su conjunto.

Julia Davis, SVP y CIO, AFLAC, habló sobre el uso de un enfoque "trimodal". Ella dijo que algunos sistemas se basaban en tecnologías heredadas puras, donde la cascada tiene sentido. Otros proyectos requieren un enfoque "puramente ágil" porque necesitan una innovación más rápida. Y otros requieren un enfoque híbrido o intermedio, utilizando algunas técnicas ágiles en los sistemas centrales de una organización.

Paul Friedman, vicepresidente de tecnología de negocios de Humana, dijo que no debería ser una discusión o una discusión, sino una combinación de ambas. La TI debe ser "multimodal", dijo, no necesariamente estar dividida, y Whalen estuvo de acuerdo, diciendo que estaba preocupada por dividir la TI en dos clases de sistemas, cuando necesitan trabajar juntos.

Whalen dijo que hubo un momento en que la empresa pensaba que TI no respondía a sus necesidades, pero dijo que "estamos recuperando eso". Friedman dijo que a menudo fue un fracaso de TI en general, diciendo que el 70% de los proyectos de TI fallan.

Davis habló sobre cómo "la innovación es una asociación con el negocio". Ella dijo que, dejando a sus propios dispositivos, muchas empresas irán más rápido, pero pueden no pensar en las consecuencias a largo plazo de sus decisiones. Mientras tanto, TI tiende a centrarse en mantener las luces en funcionamiento. Ella dijo que deben trabajar juntos.

Una pregunta que surgió fue cómo algunas empresas crearon un rol de innovación por separado: un director digital o un director de innovación, además de un director de información, ¿está justificado?

Arasu dijo que esto a veces es necesario, pero señaló que en roles anteriores, ella ha visto este trabajo a corto plazo, pero no a largo plazo. Por ejemplo, dijo, StubHub trajo a un oficial de innovación, pero aún confió en el CIO para proporcionar infraestructura. Esto no se amplió a largo plazo, pero fue bueno para un impulso a corto plazo.

Davis acordó que esto puede ser necesario en algunos casos, pero dijo que la innovación debería ser parte del trabajo de un CIO, mientras que Friedman dijo que la clave es tener una asociación, con TI y negocios trabajando juntos.

Todos los panelistas enumeraron una serie de ideas interesantes para cambiar la cultura de TI para que brinde más innovación. Arasu habló sobre proporcionar tiempo no estructurado para los empleados, conocido como "atascos de ideas", pero fue claro que la innovación no puede suceder de forma paralela y debe ser parte del producto. Davis dijo que el cambio más difícil fue salir del concepto de "granjas de cubos" y cambiar la forma en que las personas trabajan juntas, como crear espacios de colaboración. Friedman dijo que el desafío más difícil era tomar las cosas desarrolladas en un centro de aceleración y llevarlas de vuelta al núcleo. Habló sobre emparejar a un residente en un centro de aceleración con un visitante de alguna otra parte de la organización, para una programación extrema, la idea es que cuando el visitante se va, él o ella trae las técnicas aprendidas a su organización original.